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      所謂插單就是臨時接到客戶緊急訂單，需要優(yōu)先安排生產(chǎn)出貨，會改變已有的生產(chǎn)計劃，即原有的訂單生產(chǎn)順序。插單問題是讓很多制造型企業(yè)都非常頭疼的問題。
 
兩種生產(chǎn)模式的區(qū)別：

按照產(chǎn)品面對的市場不同需求角度，制造型企業(yè)的生產(chǎn)模式可分成兩種類型：

根據(jù)市場、銷售預(yù)測備庫形式
根據(jù)訂單實際情況在安排制造形式。


插單前的對應(yīng)-庫存應(yīng)對

一個零件在生產(chǎn)過程中可能有若干流程。例如下圖：
圖片

上圖中A0表示A零件的原材料，它經(jīng)過A1和A2兩個工序生產(chǎn)成A，A零件又是一個通用件，它既可以生產(chǎn)成B，也可以生產(chǎn)成C。

如果是面向銷售預(yù)測的生產(chǎn)模式，通過庫存應(yīng)對插單可以有如下對策：

產(chǎn)品B和C留有成品庫存，這樣當(dāng)B或C的訂單增加時，直接將B或C的在庫發(fā)貨即可，不會對前面生產(chǎn)計劃造成沖擊。

如果不能確定客戶會采購產(chǎn)品B還是產(chǎn)品C，可以A零件留有庫存，這樣很靈活。如果客戶訂購產(chǎn)品B, 就將零件A生產(chǎn)成產(chǎn)品B；如果客戶要產(chǎn)品C, 就將零件A生產(chǎn)成產(chǎn)品C。這樣不會對A之前的生產(chǎn)安排造成沖擊，雖然影響A之后的生產(chǎn)計劃，但是A生成B或C的工序都很短，所以對整個生產(chǎn)過程沖擊很小。

如果零件A留有在庫風(fēng)險也大，并且原材料有更多的通用性，就只能從原材料考慮是否需要留有在庫對應(yīng)客戶需求變化，以便客戶下達(dá)產(chǎn)品訂單后，按時交貨。當(dāng)然也要看原材料的供貨周期，如果原材料供貨周期很短，例如今天訂購，明天供應(yīng)商就能送到，這種情況下原材料也無需留有庫存。

如果是面向訂單生產(chǎn)，產(chǎn)品B和C能否有訂單都不確定，因而B和C都不能提前生產(chǎn)，A也不能提前生產(chǎn)，如果原材料A0具有很強的通用性，并且采購周期長，最多就是提前準(zhǔn)備好原材料A0的安全庫存。

對應(yīng)插單問題或者產(chǎn)品訂單數(shù)量增加，需要有相應(yīng)的零件庫存對應(yīng)。雖說很多理論文章都說庫存占用資金，最好零庫存，但因市場需求經(jīng)常變化，并難以準(zhǔn)確預(yù)測，而產(chǎn)品都需要一定的生產(chǎn)周期，當(dāng)客戶訂單增加時，如果沒有一定的零件庫存，會面臨無法按時交貨而錯失商機(jī)。對庫存的設(shè)定不能完全理論化，照本宣科，必須根據(jù)行業(yè)市場形式特點和產(chǎn)品生產(chǎn)工藝特點綜合考慮，合理的庫存設(shè)置是對應(yīng)生產(chǎn)插單的有效手段。


插單時的談判策略

插單可能會打亂已經(jīng)排好的生產(chǎn)計劃，增加生產(chǎn)成本。為了保持利潤，可以要求客戶付出更高的價格，也符合情理。談判時告知客戶插單產(chǎn)品的供貨周期以及臨時變更計劃所造成的成本增加，所以價格也會相應(yīng)調(diào)整。在這種情況下，可能會使客戶自愿減少插單或緊急訂單。這種談判，從商業(yè)訴求上完全合理，就像發(fā)快遞，當(dāng)日送達(dá)的價格肯定高于次日送達(dá)費用。

對緊急訂單以價格區(qū)別的方法是一種商業(yè)策略，可以迫使客戶做出精確的采購計劃，減少緊急訂單帶來的插單。例如，也可以這樣做，與客戶約定允許生產(chǎn)插單的比例，超過部分需按急單加收費用，以此給客戶增加成本壓力，進(jìn)而減少插單和緊急訂單比例。

人的行為取向都是受商品價格影響的，例如因為淘寶上買商品便宜，在淘寶上買商品的人為了便宜的價格，便在時限上有所讓步�？蛻粢彩且粯�，如果告知插單的產(chǎn)品價格會一定幅度上浮，客戶就會重新考慮是否讓供應(yīng)商插單安排生產(chǎn)。


插單生產(chǎn)對設(shè)備能力占用的影響分析

一個生產(chǎn)型企業(yè)可能有很多設(shè)備，例如筆者所在公司設(shè)備總數(shù)超過500臺，但設(shè)備對生產(chǎn)系統(tǒng)的影響不同，我們可以根據(jù)設(shè)備能力占用情況給其分為瓶頸設(shè)備和非瓶頸設(shè)備。下面是一個不同設(shè)備能力占用的圖示。

圖片

上圖中紫色顏色線表示設(shè)備的理論能力，藍(lán)色柱狀條表示設(shè)備生產(chǎn)時實際能力占用。如果藍(lán)色柱形圖到達(dá)了紫色線，說明設(shè)備是滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)的，該設(shè)備就是瓶頸設(shè)備，上圖中NC29, NC30都是瓶頸設(shè)備。其它幾臺設(shè)備藍(lán)色柱形圖沒有到達(dá)紫色部分，就是非瓶頸設(shè)備。

一般說來，一個零件的生產(chǎn)都要經(jīng)過多個工序，例如筆者所在的企業(yè)平均一個零件需要10個工序完成，這些工序中有的設(shè)備為非瓶頸設(shè)備，有的為瓶頸設(shè)備。安排生產(chǎn)計劃的關(guān)鍵在于瓶頸設(shè)備的生產(chǎn)計劃是否合理。瓶頸設(shè)備的生產(chǎn)能力決定了整個生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)能力，就類似決定水流大小的主因在于瓶子口的截面積。非瓶頸設(shè)備由于設(shè)備能力富余，計劃的不周導(dǎo)致設(shè)備能力的浪費不會影響整個生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)出。而瓶頸設(shè)備則不同，浪費一小時的生產(chǎn)能力，就會導(dǎo)致整個生產(chǎn)系統(tǒng)浪費一小時。

插單生產(chǎn)的零件必然要占用一些設(shè)備能力，要分析其占用的是瓶頸設(shè)備能力還是非瓶頸設(shè)備。如果占用的是非瓶頸生產(chǎn)設(shè)備，則對生產(chǎn)計劃沒有大的影響。因為非瓶頸設(shè)備能力有富余，可以在不影響已經(jīng)排產(chǎn)零件的情況下，再增加插單的零件進(jìn)行生產(chǎn)。如果插單的零件占用的是瓶頸設(shè)備能力，設(shè)備能力已經(jīng)飽和，必然會對原有的生產(chǎn)計劃造成干擾，部分產(chǎn)品的計劃要向后調(diào)整。


插單時生產(chǎn)計劃的調(diào)整順序

上一段已經(jīng)說過如果插單零件需要使用瓶頸設(shè)備，就需要對該設(shè)備上已經(jīng)排好的生產(chǎn)計劃進(jìn)行調(diào)整。將該設(shè)備上部分生產(chǎn)計劃滯后，應(yīng)該按照什么順序調(diào)整呢？

一個零件生產(chǎn)過程可以包括若干生產(chǎn)工序，可以根據(jù)該設(shè)備上各個零件的生產(chǎn)階段做如下分類：

還未投產(chǎn)的生產(chǎn)計劃，指的是該零件生產(chǎn)計劃雖然排產(chǎn)了，但第一個工序還沒有開始生產(chǎn)。

已經(jīng)投產(chǎn)但剛開始加工前面工序，離完工工序還很長。

零件已經(jīng)生產(chǎn)了大部分工序，并接近完工的零件。

如要對已經(jīng)下達(dá)的生產(chǎn)計劃進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的順序優(yōu)先級為：

    還未投產(chǎn)>剛剛投產(chǎn)>完成大部分工序的

這種調(diào)整策略也能最大限度保證客戶交貨期。一般生產(chǎn)計劃安排零件的生產(chǎn)順序是根據(jù)客戶的交貨期順序安排的，還未投產(chǎn)的零件交貨期晚，已經(jīng)投產(chǎn)的零件交貨期近。盡量不延后已經(jīng)投產(chǎn)零件的生產(chǎn)計劃也是為了保證客戶近期的交貨期。

這樣調(diào)整策略對整個生產(chǎn)過程沖擊最小，對于還未投產(chǎn)的零件生產(chǎn)計劃將其延后生產(chǎn)，也不會造成生產(chǎn)車間半成品的堆積，避免增加半成品庫存。如果零件生產(chǎn)已經(jīng)進(jìn)行中了，將其暫停生產(chǎn)，設(shè)備切換成插單的零件，車間內(nèi)就會積壓已經(jīng)生產(chǎn)了一部分的零件半成品庫存，既占用資金和空間，也不利于零件庫存的統(tǒng)計。


后記

本文依據(jù)自己在企業(yè)的工作經(jīng)驗，闡述了對插單這個制造業(yè)常見問題的看法。本文從插單前庫存的對應(yīng)策略，接到客戶插單要求時的價格談判，和確認(rèn)插單后已經(jīng)排好生產(chǎn)計劃的調(diào)整策略幾個方面闡述了自己的看法，供其它制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)計劃制定者參考。

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